01重构人货场
零售就是由人货场三个要素组成，新零售时代以消费者为核心，从传统的B2C模式转变为C2B模式，更多地满足消费者的定制化需求。
在互联网新零售时代，“人货场”的定义都不单单局限于单纯消费者、商品与销售场所，每个角色都有了更宽泛的定义。“人”可以是消费者、商家、品牌方等，可以来自线上或是线下；“货”不局限于单一渠道获取，线上线下多渠道，供应链层级缩短，更方便快捷，不止局限于实物商品，还有更多的虚拟商品买卖；“场”也不止局限于单一的线下售卖场所，可以是线上、线下、配送的最后一公里。
人货场的变革让新零售变得更为丰富便捷，让消费者、品牌方以及小商户都从中受益。 02线上线下统一化
随着实体店铺逐渐线上化以及物流产业的快速发展，未来零售将会形成线上线下统一价格、质量、体验等消费场景。打破线上线下落差，提供更专业的服务、产品给消费者。
线上线下统一化，有效缩短供应链层级，也为小型实体门店提供了更多的发展机会。让门店能够以更快捷、简单、方便以及便宜的方式获取品类丰富的货物，更好地开展经营，进入良性商业循环。
03生产智能化
在新零售模式中，消费者需求定制化，线上线下的融合，促使生产智能化。需求及生产供给信息相互融合，根据消费大数据和消费者定制需求进行产能控制，制定生产计划，有效减少企业库存积压等状况，提高企业利润。
 
新零售商业模式是线上线下相结合，以用户为核心，通过精准化、场景化体验为主的模式，了解并满足消费者定制化需求。通过预测消费数据，把控生产，达到零售产业升级的目的。
新零售”新在哪里？
对于很多东西，我们要有敬畏之心，也可以用颠覆的逻辑或者创新的思考去做。但是不管怎样，一些根本的东西还是要回归。如今在谈“新零售”的人，大部分都在谈“新”，很少有人去思考“零售”。
“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在后面，那我们第一个要思考的应该是零售是如何演进发展的？相比于昨天，我们今天的零售又“新”在哪里？
从原始经济的物物交换到小店铺小资本经营，以及后来的百货商店、连锁店。零售业在市场上已经演进了接近一百年，真正的零售是从百货开始的。
大家都知道，那时商品生产开始工业化，工业化之后才有了零售的跨地域流通，在解决了商品整合与调配的问题后，才有了真正零售业务的崛起。之后超市通过信息革命解决了效率问题，再到我们今天的无店铺零售经营，“新零售”这一概念从而产生。
纵观零售业演变历史上所有的变革，零售业在演进上的逻辑，从根本上还是没有突破“货、场、人”这三个核心要素。商品生产需要批量化，解决流通上的问题，所以最开始零售的由来与关注焦点就是货物。
大家需要把货物组织起来拿到一个地方卖，然后货物的批量化生产越来越大，卖场也越来越大，就有了“场”的变化。从最开始是百货零售，到后面的品类卖场。国美、苏宁、沃尔玛，以及今天火爆的便利店，这一系列的发展与变化实际上都是“场”的变化。
中国在旧零售上一直都是以商品的整合调配和市场的人流区位为核心。包括今天依然有一些很优秀的零售公司，像国美、苏宁、美邦大卖场，它们是以组货作为运营核心，从来都不以消费者集合为运营核心。
旧的零售的关注点不在于“人”，但是如今第五轮零售的变化恰恰就是由“人”所引发的变化。
确切来说，零售业经过了五次较为大的变革与发展，而如今我们处在第四次向第五次的变革转换之中。此次变革与转换，我认为有两个点是很关键的：
1.零售业的前四次变革都是泾渭分明的，有很明显的分界点。但是到现在却是很模糊的，包括马云在定义“新零售”时，他的关键词也是线上线下融合，换句话说，就是零售业第四次变革成果与第五次即将完成的变革成果之间的一个融合。
2.第二个点是数据资产。这又是一个很模糊的概念，自从进入IT时代之后，我们就一直都有数据资产，如今的变化给它带来的，主要是焦点与关注方向的改变。以前大数据可能更多是统计企业的整合度与分配度，而如今可能更多要转换到顾客资源的整合与线上线下流量的整合。
线上公司与生俱来的优势就是对“人”的把握，对“用户”的把握，“货”和“场”反而成为了弱势。所以线上公司要向线下发展，最大程度整合线下“货”和“场”的资源，完成企业综合全面的规模扩张。这也是为什么“新零售”是从线上向线下发起的挑战，换句话说就是线上的公司想要到线下扛个旗做个概念。
每一个时代对“货、场、人”三个因素的焦点与重心都是不同的。在我们这个时代，零售的重心如果还放在“货”和“场”上，没有在消费者和消费需求的共鸣性上做很好的把握，那这不是“新零售”。
同样，如果在客户端方面有很好的数据资源与运营计划，却没有把“货”与“场”这两个要素纳入发展计划之中，这也不是新零售。
新零售”未来的四个演变
“新零售”核心就是线上与线下两个界面的加速演进。我之前所讲的“货、场、人”的问题，实际上一个是后台效率的问题，一个是前台体验的问题。前台是面向我们的用户，面向消费者的。而后台主要是面向企业，改进企业管理与资源整合分配效率。
对于所有企业来讲，“新零售”的转化是一个要素的叠加。就像便利店前台还是便利店，但是后台已经发生了翻天覆地的变化。例如日本的7-11，其后台的变化不可同日而语，如今的盈利水平也不可同日而语。
再比如京东的刘强东，他关注的也是后台变化。他说不追求盈利，因为他在物流上如果降低一个点的成本，对京东来说，后台的物资供应链1000个亿的话，一个点是大约10亿的成本节约，这就能在很大程度上转化成利润。
当然我们这里说的降低，并不是他后台供应链质量与效率的降低，而是相反的，从各个方面提高后台供应链的质量与效率，减少资金比率的投入，就能做到成本节约，实现产业盈利。
在“新零售”的时代环境之下，我们的核心逻辑是什么？我们能改变什么？我们不能改变什么？每一家公司在做了这个选择题后都会收获不同的成果。“新零售”要到哪里去？换句话说，就是如今的“新零售”状态在未来会演变成一个什么样的形势？ 首先就是业态的演进与升级。名创优品是今天讨论的“新零售”企业的一个典型，它在日本对应的企业就是大创，也就是日本的百元店。
名创优品从某种意义上来讲，就是在中国做了百元店的生意，因为我们的经济也如之前的日本一样，就要陷入一种低迷和紧缩的状态，消费者也已经进入到一个特别厌倦的阶段。中国关于百元店的这种业态是没有的，名创优品就以一个全新的形式冲出了市场。
第二个是商业逻辑的变化。我们现在看到的日本消费市场其实是非常大的。例如，美国一九四几年出现药妆店，日本的药妆店出现在一九六几年，而药妆店在我国才刚刚开始，日本的药妆店在这几十年的历史中已经经历了三四次更迭，所以如今大家才能看到像松本清这样的药妆品牌。
它的背后代表了什么？它代表了药房+生活杂货+实体+部分的日用品，这种产品组合完全不符合超市产品的组合逻辑，这背后其实是商业逻辑在发生变化。
第三个是品牌的变化。这是我感受特别深的一个点，我做品牌研究这么多年来，一直在市场上强化做品牌的概念。但是今天我想说的是底层设计，底层设计在目前处在什么样的位置呢？
可以说，它是基本件，是你企业发展必须要具备的一个元素。如果这一点做不到，就已经失去和别人竞争的能力，连入场券都拿不到。
所以，我们过去叫零售的集合店，未来也一定会慢慢过渡成SPA模式。无论是无印良品还是优衣库，他们都是SPA的模式，也就是有品牌专业的零售商经营模式。“新零售”发展的未来也会从产生专卖店，开始慢慢向SPA模式过渡，这是一个很重要的零售跨越。
第四个就是更加注重体验。作为一个品牌，作为一个“新零售”公司，无论你是什么样外在的逻辑表达，在本质上来讲还是服务顾客的，所以顾客体验就变得尤为重要。
像目前日本的提案式销售零售业，也就是今天我们常说的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如说沃尔玛、家乐福，他们为什么会如今被电商淹没，是因为他们的商业模式是货物的堆积，让顾客自己选择需要的东西。
我们现在线下的零售业想要活下来，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服务。但也不是说，线下的零售业要为顾客从无到有，提供无限制的服务。
我觉得这是未来发展的一个核心业态，一种核心的商业模式。当然还有我们今天所面临的网红商业、主题商业等，都需要在未来去深度地探索与挖掘。
其实“新零售”的发展就是以顾客和用户为核心的一次转变。从根本上来讲，生意的本质是为人服务，是做给人看的，能为顾客创造不同于传统领域的价值点，这就是在“新零售”时代下，企业所面临的发展机会。
包括我们所说的商业逻辑，同样也是以顾客为核心而产生的，以及企业在“新零售”时代下关于“场”的升级也是以顾客为核心，从以前升级卖场到现在的升级买场，以顾客为核心的场地改变与以前是完全不一样的。
但是有很多企业把大数据当成了“新零售”发展的核心，中国目前还没有一个企业能把大数据做好的，包括阿里巴巴。因为我们所收集到的数据不完整，没有一家公司能做出完整闭环的数据。
并且目前的大数据是用来追踪、分析、和挖掘，但在“新零售”的环境下，做大数据的核心是做消费的预测和洞察，如果做不到这一点，所谓的大数据都是没有用的。目前有太多掌握大数据的公司因此死亡。